我们身为我们车间里生产一线的员工，只有在平时的工作中严格地要求自己努力工作，刻苦奋斗才能体现自己在工作中的劳动价值，才能体现我们个人的价值。我们是生产一线的员工，我们在公司车间里工作和存在的价值就是在自己的工作岗位上努力地工作和奋斗，为我们的车间生产和创造出更多、更好的产品。所以我们在日常的工作中，就应该积极地要求自己努力地工作，让自己在工作的生产中创造更多的财富，从而使自己在车间里的劳动价值得以体现。

同时，我们还要在工作中积极地去努力工作和进取。我们在工作中要积极努力地工作，去帮助别人。什么是我们的工作，怎样才能完成我们的工作?凡是车间里的事情和任务都是我们的工作，都是我们应尽的责任和义务。我们只有努力地去实施和去做才能保证我们自己完成我们的工作。所以当我们遇到工作任务和难题时，就不能躲避，更不能推脱，要积极地着手去完成我们的工作。并在工作时带动自己身边人的工作积极性，保证我们的工作可以快速、高效地完成，使我们的领导满意。

身为车间里的职工，我认为要想做好奉献，推动发展就必须努力学习。因为我们的工作技术含量高，我们必须学习好各种操作知识和安全技能。只有学习好了安全操作知识，我们才可以知道如何操作和保证好我们在操作过程中的设备安全和人身安全等。保证我们在生产中能够放心地生产和劳动，以及我们个人的人身安全。其次，我们要加强学习生产技术的操作技能。我们不能满足和停留在目前这个阶段，更不能驻足不前。我们要更随着时代和生产技术的进步和更新而努力地进取，去追赶和超越别人。因此我们在工作的生产中要努力地学习操作技术和技能，这样我们才能一方面可以提高我们工作的工作效率，保证生产出更好、更高、更多的产品，另一方面，我们可以在工作中发现工作的乐趣，使我们的工作充满活力和快乐。

另外，我们还要善于发现问题。我们不能仅学会动手，还要学会动脑子。我们车间里的工作需要我们去认真的考虑和思考，主动地去发现里面的不足、缺陷、安全隐患。所以我们要在工作中努力地思考，去积极地发现问题和解决问题。从而可以提高我们的工作效益和工作效率。在这一点上，我很佩服周克成同志，因为他的合理化建议大大提高了我们车间的效率，节省了车间的生产成本。所以我觉得我在以后的工作中应该多向他认真学习。

新的一年开始了，新的希望和计划都是美好的，我会在这一年里努力地工作，好好地奉献。为我们车间，我们公司和自己的发展而付出自己的努力。

领导学读书心得篇2

全书结构严谨，层次分明，但我认为最关键的是本书落地性强。

先来说全书的结构，本书节奏层层推进，徐徐向读者介绍了3个读者最关心的问题，分别是：

1、什么是领导力?书中给出的答案是：带领团队达成目标的能力。这个解释是领导力的核心，我认为它也是判定一个人是否具有领导力的最关键一环，记住并读懂了这句话，就能明白书中后续所说的两句话：(1)领导力是职位的责任;(2)职位是领导力的资源。领导力为什么是职位的责任?因为领导力的核心是“带领团队达成目标”，该怎样达成目标，关键的不是方法，而是对于任务方面责任的承担，这是确定一个人具不具备领导力的第一因。关于第二句话“职位是领导力的资源”，我们首先要明白，领导力不等于领导，领导是职位角色，但领导力主要是在目标达成的过程里，对责任的履行。虽然领导力不等于领导，但领导的职位能够很好地助力领导力的发挥，有了这领导力的发挥，实现团队团队的目标就容易得多，这就是所谓的“职位是领导力的资源”。

2、领导力和管理的区别是什么?为了解释明白这个问题，作者用领导力的本质做了说明，那领导力的本质是什么?答：动员群众，解决挑战性难题。这是领导力的本质，也是区分管理的关键，那管理又是什么?答：管理是解决技术型难题。同样是解决难题，因为类型的不同：

l 技术性难题倾向于常规性;

l 挑战性难题倾向于未知性。

直接将领导力和管理进行了区分。在我读到这段对领导力和管理二者区分的解释时，我豁然开朗，关于二者的区别，我看到的解释不下5种，但刘澜老师的解释第一次让我彻头彻尾地明了。

3、领导力该如何精进?有了前面两项概念性思考做铺垫，接下来，领导力的落地性便容易得多，原因有二：(1)你想拥有领导力吗?好，那你要承担责任。(2)你想知道你做的是领导力的呈现吗?好，问问自己做的事是不是挑战性难题。认可了这两件事，自我认知的层面便有了大的飞跃，此时，突破自己，突破舒适区便不再是难事，剩下的就是该如何做才能具备领导力，书中给出了3大路径：一、学会讲故事，掌握讲正确故事的“姿势”;二、学会正确的思考：系统思考，整合思考，决策思考，隐喻思考;三、学会学习，掌握反思和从失败中学习的“姿势”。

总结：领导力是带领群体，达成目标，动员群众，解决难题。为了能够更好地做到领导力，需要“学会讲故事，学会正确思考，学会学习”。

领导学读书心得篇3

和管理者一样，每个家长的身上也同时具有三个角色：领导者、管理者、执行者。要分别发挥好这三个角色，才能带来领导力的提升，从而成为一个合格的，成功的父母。

1、领导者的角色

领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。

无论是管理团队还是经营家庭，氛围都是非常重要的。一个和谐，幸福，有爱，轻松，欢乐的家庭氛围会让每一个家庭成员都备受关爱和鼓舞，这样的家庭就是一个能量满满的加油站，无论在外面遇到多大的风浪险阻，家永远都是最温暖、安全的港湾。所谓天清地宁出神童天翻地覆出神经。所以有问题的孩子背后，一定有一个千疮百孔的问题家庭。

2、管理者的角色

管理者是通过别人来完成工作的人，只有明确了这个定义，才能避免“事必亲躬”的错误做法。

凡事亲力亲为的父母，培养不出优秀独立的孩子，孩子的创造力和活力会被压制，好奇心会被抹杀，在孩子想要发展自己的关键期没有及时的提供支持，选择循序渐进的放手，等错过了再想补救，孩子已经失去了探索和求知的兴趣，而父母往往也累得筋疲力尽，搞得焦头烂额，还要还给孩子一句：“我都是为了你好”进行道德绑架。

什么都替孩子做了反而会把孩子越推越远，只有让孩子意识到他是家里的一份子，他也有能力为家里分担一份力，孩子才会体会到价值感和归属感，孩子才能明白什么是责任感。

3、执行者的角色

执行的核心定义是给出结果。

我们往往会在日常生活中成为控制孩子执行命令的人，而孩子也渐渐的成为了只会执行命令的机器，没有反馈，没有反思，没有自己见解，甚至提不出问题。所以，我们在生活中应该多和孩子一起，共同商讨解决问题的方案，专注倾听，启发式提问，避免用命令式的口吻和孩子沟通，多问开放式的问题，如“你觉得怎么样”“你有什么想法”鼓励孩子说出自己的想法，激发孩子的思考，让孩子感受到被尊重。

倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。反馈是塑造孩子正向行为的最重要工具。

领导学读书心得篇4

合起《领导梯队》，我长舒了一口气，用16天读完这本书，写下了一万多字的笔记。十多年前，在大学的图书馆，我读过一本《杰克·韦尔奇自传》，那时候他刚从通用电气退休，光环无数，被誉为最受尊敬的ceo，全球第一ceo，美国当代最成功最伟大的企业家等等。现在我已经忘记了那本书的内容，但现在令我又想起他，是因为《领导梯队》的作者拉姆·查兰是杰克·韦尔奇最为推崇的管理咨询大师。甚至有说是排名世界第一的管理咨询大师。

这本书的特点是它把领导力从隐性的概念显像化了。作者把从员工到首席执行官的领导力发展分为六个层级，每个层级都需要相应的工作理念、领导技能和时间管理能力，这个框架就被称为领导梯队模型。这是一个非常好的工具，有了这个工具，雇主可以明晰自己的职业生涯路径，管理层可以用以考核绩效、培养继任者和和教练辅导。这本书还提供了花旗、万豪等世界级企业的案例。无论你是雇员还是雇主，这件工具都使你得益，帮助你成为卓有成效的管理者。

当然任何工具都必然有其局限，比如冲击钻不能用来钉钉子，领导梯队模型是世界级公司经验的总结，所以不适用于微型企业和个体公司，而且作者也说必须根据公司情况对模型进行修改。所以神器在手，端看你如何使用了。

领导学读书心得篇5

?领导梯队》这本书很有意思，因为每个人都能在中间找到自己的位置，都能够对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的未来，相信每个人读这本书都会有不同的感受，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。

?领导梯队》是一种领导力发展阶段的理论学说，类似于发展心理学中各家对人的发展进行阶段划分。但两者也有明显的区别，尽管《领导梯队》中明确了成为一个卓越的领导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有个体发展阶段那么密切，如果能够快速转变自己的观念，短时间内接受更多的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，因此《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。

?领导梯队》中，虽然将管理人员分为7个层级，6个发展阶段，但不同的企业并不是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是如今企业的组织结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相应发生变化。例如，即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备部门总监的领导力。下面，我将以自己为例，提出我所在的层级、需要的工作理念、领导技能、时间管理（我认为工作理念最为重要，最先阐述），以及在实际工作过程中碰到的问题和解决问题的方法。

今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并协助管理技术研发部的日常事务。年初立项的时候，领导并没有给我分配很多研发项目，我能感觉到领导有意想让我多做一些管理工作。虽然没有直接的说，但是我想人并不是在某个岗位上才要承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的时候你才会被放在这个位子上，而且这个时候的研发中心确实需要这样一个角色去做一些工作。现在看了《领导梯队》这本书，我想这应该算是一次工作理念的转变吧。

面对这样的情况，我首先要给自己定位，找准自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找准自己的位置。按照《领导梯队》的模型，我应该处于一线经理的位子，但是光有这些还不够，按照目前的情况，我仍需要做一些个人贡献者的事务，以及掌握一些部门总监的技能。不光是自己的定位，我还要帮助团队找到部门的定位，让成员知道自己的责任，我把今年的技术研发部定位为“战略执行者”、“产品创造者”、“形象塑造者（专业形象）”，明年我们还要在这个基础上，加上两项，就是“变革引领者”和“知识传递者”，技术研发部能不能挑起这个担子，发挥更大的价值，今年是打基础的一年，对大家都非常重要，甚至对研发中心的未来发展都非常重要。

在找到了个人和团队的定位之后，就要调整自我的工作理念。我清楚地知道团队的力量，一枝独秀不如百花齐放，必须有一支强有力的团队，技术研发部才能得到发展，研发中心才有存在的价值。这句话说起来很容易，每个人都能说团队重要，但是你是不是真心想去发展一支团队？我觉得与其担心辛苦培养的人才流失，不如担心留在部门的不是人才。

有些人会认为教会徒弟饿死师傅，我想说能被饿死的师傅是停滞不前的师傅，是早晚会被淘汰的师傅。技术研发部从我做起，所有人都要无私地去带人，教人，去辅导，因为我们都必须具备一颗开放的心态。如果你的下属无法掌握你掌握的技术或能力，无法完成你正在从事的工作，得不到上级的信任，那你就永远无法去做更重要的事，获得更大的成长，因为在上级没有找到可以取代你的人之前，你就永远要做手头的工作。所以我们要帮助下属提升能力，获得上级信任，对下属，对你都有好处，是共赢的关系，不是竞争的关系。

一个人的`格局是要让今天的你超越昨天的你，可以是无限的超越，不要把自己的最大能量限制住，让下属去逼迫你成长，不要想着一劳永逸，要有不断进步的自信和决心。如果一个人能够转变工作理念，让自己更开放，不管他身处在哪个层级，他都是自己的领导者，都会具备领导力。

除此之外，要让团队中的每个人都有团队意识，这个也要从我做起，接到的任务，不管合不合理，是不是你应该做的，既然到了你手上，你就要尽自己最大的努力做好。因为我们在团队中一直灌输这样的理念，你不代表你自己，你代表研发中心，如果你把事情做砸了，别人不会说是你没把事情做好，会说你研发中心不行，你有没有这个勇气让研发中心所有人帮你背黑锅，所以现在我们部门的人做事会有压力，会有责任心，团队成员间也会互相帮助，会有向心力，觉得我们是荣辱与共的。

另外，研发中心与其他部门的合作也非常多，和集团产品部、市场部，各分子公司的销售、顾问，应该说很难找到和我们不相关的部门。对于各部门你是否能做到一视同仁，尤其到了年末的时候，各个分子公司都会来协调人，我们也很累，也有很多的任务，怎么去平衡好这些关系，也是一个考验。首先，我要知道皮之不存毛将焉附的道理，所以研发中心的每个人都希望各个部门都很强，都很厉害，我们要齐头并进，要共同成长，所以我们也会尽力去协调时间，做好支持性的工作。

在工作理念方面，还存在一个问题。就是在部门中总有一些人是你自己挑选的，可以说是你一手培养的，你是否能平等对待所有人，而不是偏向所谓的“自己人”。在中国传统文化中，中国人讲究“尊尊”和“亲亲”，就是长幼有序，差序格局，这些在领导的传承上会产生一些不利影响。例如作为基层管理者，有些人是自己招进来的，就变成了自己的嫡系，你有没有“亲亲”的想法，对于别的部门转过来的人，你是不是另眼相看了，这样优秀的员工就会灰心，会觉得没有希望，甚至不专注于把事情做好，而是开始学会拍马屁，或者建立自己的小团队，培养所谓自己的人，风气就坏了。如果只用和你亲近的人，时间久了，一个部门的人都同质化了，这样也就危险了，因为听不到不同的声音，我们要的是“和而不同”，要能讲实话，能把风险说出来的人，做研发的千万不能藏着掖着，产品有风险，我们要说出来，内部讨论，想办法把问题解决，办法总比问题多。

在领导技能方面，其实对一个初级管理者来说，最大的困难是如何在团队中树立你的威信，尤其是一个新组成的部门，大家年纪都差不多，智商也没有特别高，只因为你早做一年研发就要听你的？显然这不是一个让人信服的理由。我也时常在想，一个好的领导者必须能够领导比自己技术好的人，要能够吸引最好的员工到你的团队中，到底依靠的是什么？我可以找一个很牛的技术，让大家都信服于我，但是知识经验技能太容易被更替，那些吸引人的优势显然在冰山以下。我隐约感觉我要看得更远，更有大局观，控制自己的情绪，具备同理心，正直诚信，勇担责任，客观审慎。最近我看到了一个词，或许能够概括出之前我做的一些努力：“开放意识”。

丹尼尔·戈尔曼认为“开放意识”是一种大有裨益的注意力，它指的是你能够广泛地注意到周遭发生的事，但并不沉溺其中或者被细节牵着鼻子走。在运用开放意识的时候，我们不会对身边正在发生的事情做任何评判、批评或抵制，只是单纯地感知一切。保持开放意识的人虽然能注意到这些人，但不会受其干扰，而且他们能注意到更多正在发生的事情。但在开放意识上，我还做的远远不够，还要做很多努力。

关于辅导和培养，我的一般做法是既不越俎代庖，也不放任自流，不过这里也有个度的把握。如果把握不好这个度，就总会让人觉得不舒服，管得太多，别人会觉得你太罗嗦，不信任他，如果支持太少，又会觉得没有归属感，没有成长，特别是80后90后的新生代员工，对这些特别敏感。所以既不能“过之”，又不能“不及”。这个度也要因人而异，有些人基础差一些，那你就说的多一些，但这个说什么也有讲究，如果时间允许，我一般不会告诉他们任何在百度或者谷歌上找的到的知识，在这些地方能够找到的东西你来问我，说明你学习的主动性不强，或者说你想走捷径，对我有依赖，那不行，我会说，那些东西你自己去查，如果你问的是经验、技能，是冰山下的东西，我很乐意跟你分享，我希望你是自主的独立的，有主观能动性的。好在技术研发部的同事都还是很好学的。

现在技术研发部成立将近一年，已经开始尝试建立自己的人才梯队，明年入职的新员工都会安排老员工来做带教人，要提高老员工的管理能力，这对他们做好研发工作很有好处，一个没有领导和管理经验的人如何为企业管理层研发针对性产品和服务呢？一个靠悟性，当然也要靠经验，要让他们亲身去体会，去感同身受管理者要思考的问题，管理者的难处。有些员工可能会对管理人员有错误的认识，他们认为做管理就能指挥别人干活，自己就能轻松下来，等他们真的带人了会发现，指挥别人干活比自己干活更累，因为你要对结果负责，所谓的授权就是看着别人把自己擅长的事情搞砸，还要耐心的指导，你能做到吗？

对于任务的分配，也首先要对下属的能力水平有了解，给他们的任务最好要略高于他们的能力水平，需要他们努力一下才能完成，但又不是遥不可及，不能拔苗助长，如果是遥不可及的任务就要辅导，要给资源，不能“见死不救”，不能让下属产生习得性无助，甚至产生逃避的心理。事实上，我们现在有些项目是超出能力范围了，那就只能鼓励大家，共同探讨，突破自己。

对于团队氛围的打造，我们既要紧张也要活泼，关键是要激发工作热情、管理情绪，调整心态。研发工作要求知识更新速度很快，每个研发项目都不同，同样的知识结构不可能胜任所有研发项目，因此需要不断进行知识更新，因此我们尤其要强调学习能力，这个学习能力更多地要体现在学习的主动性上。我们的团队是“开放、分享、合作、学习”。我想任何人都有善和恶的一面，关键是要营造一种好的氛围和好的环境，把大家善的一面激发出来，所以团队氛围一定要好。当然，我在部门管理上还有很多的不足，我在与同伴进行分享学习的过程中，真正是在教学相长，取长补短，共同进步。

另外，还有代际差异的问题。当高层开始面对80后的时候，你已经开始面对90后了，你做好准备了吗？《领导梯队》中说，“通过互联网和其他方式，一线员工获得了令人难以想象的大量信息，他们有很大的自由空间去创新，影响运营结果和服务客户。但由于一线经理的“半军事化”管理理念，员工们不会利用这种自由。今天，员工希望获得过去被认为是少数人才知道的信息，希望可以参与到决策制定的过程中。同时，他们也希望在工作方式上有一定的自由度。

在完成任务的过程中，他们既需要知道也需要自由。”确实如此，新生代员工对于自由的渴望的同时，又需要适当的指导，因为当一切都很顺利的时候，他们能够为自己的能力自豪，而当事情不那么顺利的时候，他们又希望把压力释放出去，这时候没有系统的培训和适时指导就成为了理所应当的借口。因此，有限制的自由成为他们的不二选择，而一线经理在这件事上，除了要有极大的宽容去承受员工的指责，同时又要帮助员工去改变心态，让他们学会多角度思考，因为总有一天他们中的优秀者也会成长为一线经理，适当的让他们了解你的处境，也是对他们的一种培养。

随着企业的发展，对于一线经理来说，要面对越来越多的新生代员工，90后员工已经与80后员工有较多的差异。他们更盲目，又更自信，对于挫折也容易产生情绪，如何管理他们，成为又一大挑战。

领导学读书心得篇6

亚马逊商业类上榜图书，超级畅销书《一分钟经理人》作者、享誉全球的管理大师肯布兰佳最新作品——《卓越领导力养成》让你成为一生的领导人：一个成功的领导者不会满足于已有成就而止步不前，因为领导不仅是印在名片上的一个头衔，它应该是个具有强大生命力的过程，而要有强大生命力则意味着需要不断成长。正如肯布兰佳在本书序言中写道：“要增强自身的影响、作用和领导效能，个人成长不可或缺……简而言之，我们成长的空间决定了领导能力的高低。”这本书将引导领导者，确切地说引导胸怀大志的领导者不懈专注于自身的成长从而行之有效地管理自己的一生。

在本书中主人公黛比将指点导师之子布莱克如何开展职业生涯。事业已有建树的黛比使布莱克明白领导者的成长和个人的成长间的密切相关。

“你我工作能力的高低将取决于我们是否决心成长，”她说，“作为领导者，你是时刻准备迎接新挑战，还是把昨天解决问题的套路照搬到今天的新问题上?”

布莱克在现实世界遇到公司的挑战就向黛比求助。黛比与布莱克循序渐进地探讨了grow(成长)模式的四种方式。领导者无论工作上还是工作之余必须按照这四种方式来自我挑战，展示自身才华，最大限度地发掘自己的潜能。

不论你是公司的首席执行官还是入门级的新员工，本书会令你深受启发，反思自己的生活，制定长期发展方案。你收获的不仅会有事业的进步，还会有个人的成就。

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